พฤติกรรม 11 อย่างที่ทำให้ผู้บริหารล้มเหลว

[เลิศชาย ปานมุข]

เรียบเรียงจากหนังสือขายดี ?เก่งได้...ก็ล้มได้ Why CEOs Fail? ที่แปลจากหนังสือภาษาอังกฤษชื่อ ?Why CEOs Fail: The 11 Behaviors that can derail your climb to the top - and how to manage them? อีกที

ความสำเร็จขององค์กรส่วนสำคัญส่วนหนึ่งมาจากผู้บริหารหรือ CEO ขององค์กรนั้นๆ แต่ด้วยลักษณะหรือพฤติกรรมบางประการของผู้บริหารซึ่งอาจจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม ที่ทำให้เกิดอาการสะดุด หรือนำพาให้องค์กรต้องก้าวช้าลง หรือถึงกับถอยหลัง มาดูกันว่าพฤติกรรมเหล่านั้นของผู้บริหารมีอะไรกันบ้าง มีผลเสียต่อองค์กร และจะแก้ไขได้อย่างไร

1.ผู้บริหารผู้เย่อหยิ่ง
"คุณเท่านั้นที่เป็นฝ่ายถูก คนอื่นผิดหมด"

ลักษณะของผู้บริหารประเภทนี้จะมีความมั่นใจตนเองมากไป เหยียดหยามความคิดคนอื่น เชื่อมั่นในความคิดตนเองโดยไม่ลืมหูลืมตา ทำให้มองความจริงผิดพลาด

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - บั่นทอนศักยภาพการเรียนรู้ ไม่รับสิ่งใหม่ๆ แต่พยายามปรับเปลี่ยนข้อมูลให้สอดคล้องกับความคิดของตนเอง ดังนั้นจึงไม่เกิดการเรียนรู้สิ่งใดๆทั้งสิ้น
    - ปฏิเสธความรับผิดชอบ โทษผู้อื่น สิ่งแวดล้อม ไม่เห็นความผิดพลาดของตนเอง
    - เกิดการต่อต้านความเปลี่ยนแปลงที่อยู่นอกความคิดเห็นของตน
    - มองไม่เห็นข้อจำกัดของตนเอง อาจไปตัดสินใจในเรื่องที่ไม่ชำนาญ สร้างปัญหาให้องค์กร

การแก้ไข: วิเคราะห์ตัวเอง โดยหาคนไว้ใจได้เป็นผู้บอก และเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส

2.ผู้บริหารเจ้าบทบาท
"คุณมักจะทำตัวเป็นจุดสนใจเสมอ"

ผู้บริหารประเภทนี้จะมีการแสดงออกทางอารมณ์หรือการกระทำที่มากกว่าปกติ เท่ากับเป็นการลดบทบาทผู้อื่น ทำให้ประเด็นสำคัญถูกเบี่ยงเบนและเสียศักยภาพในการมองเห็นความจริงที่เกิดขึ้น ชอบแสดงมากกว่าทำ และเมื่อแสดงบ่อยเข้า ผู้คนก็จะไม่ให้ความเชื่อถือ

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - ขาดจุดสนใจที่ชัดเจนในการทำงาน ลูกน้องต้องเสียเวลาคอยปะติดปะต่อเรื่องราวทีไม่สอดคล้องกันที่ซีอีโอพูด หากเข้าใจไม่ตรงกันการทำงานก็จะไปคนละทิศทาง
    - การพัฒนาคนในองค์กรล้มเหลว เนื่องจากลูกน้องขาดแรงจูงใจที่จะแสดงออกในที่ประชุม เพราะผู้นำแย่งบทบาทไปหมด
    - เกิดทีมงานเจ้าบทบาทมากมายในองค์กร งานไม่เดินเนื่องจากทุกคนพยายามเอาชนะกันด้วยคำพูดและการแสดง
    - สร้างความหวังสูงเกินจริงแล้วพังทลายในที่สุด เพราะมีแต่การสร้างภาพฝันที่ปฏิบัติจริงไม่ได้

การแก้ไข: ควรระวังให้มีการแสดงออกอย่างฉลาด และถูกกาลเทศะ พยามยามรับฟังผู้อื่นอย่างตั้งใจและหาเวลาทบทวน ค้นหาสถานการณ์ที่ทำให้เกิดพฤติกรรม"เจ้าบทบาท" อาจอัดวิดีโอเทปขณะทำงานไว้ดู

3.ผู้บริหารเจ้าอารมณ์
"อารมณ์คุณนั้นเปลี่ยนแปลงรวดเร็วและเอาแน่อะไรไม่ได้"

ผู้บริหารประเภทนี้ไม่สามารถสร้างสมดุลทางอารมณ์ในเรื่องหนึ่งๆ ได้ ทำให้เกิดความล้มเหลวขึ้น ตัวอย่างเช่น โครงการหนึ่งวันหนึ่งอาจเห็นแต่ข้อดี แต่พอมาอีกวันเอามานั่งวิตกกังวล ในการประชุมลูกน้องพยายามเลี่ยงประเด็นอ่อนไหวที่จะจุดระเบิด แม้เรื่องนั้นเป็นประเด็นสำคัญที่ควรพิจารณาก็ตาม

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - ผู้คนมักลังเลที่จะติดต่อด้วย เป็นเหตุให้ไม่ได้รับข้อมูลที่ควรได้รับ ทำให้ตัดสินใจผิดพลาด
    - ลูกน้องมัวแต่หาวิธีรับมือกับอารมณ์ของคุณ เสียพลังงานและไม่ได้สื่อสารกันอย่างเปิดเผย
    - ผู้คนห่างเหินออกไปทุกที

การแก้ไข: ต้องหาคนเตือนที่ไว้ใจได้คอยให้สัญญาณเตือนเมื่อเกิดอารมณ์ ควรเรียนรู้ที่จะถอยหลังหรือก้าวไปข้างหน้า พยายามนึกทบทวนเพื่อสงบอารมณ์ จงถามตนเองว่า "เกิดอะไรขึ้น? อะไรที่ไม่เกิดขึ้น? ฉันควรสร้างให้มีการตอบสนองอย่างไร?" ถอยห่างจากการตอบโต้ และหยุดคิดว่า สิ่งที่อยากทำจริงๆ คืออะไร และสอดคล้องกับผลกระทบที่จะเกิดขึ้นหรือไม่

4.ผู้บริหารผู้รอบคอบจนเกินเหตุ
"การตัดสินใจที่กำลังจะมาถึง อาจเป็นการตัดสินใจครั้งแรกของคุณ"

ลักษณะของผู้บริหารประเภทนี้จะกลัวความผิดพลาด ผัดวันประกันพรุ่งในการตัดสินใจ ทำให้ปัญหาลุกลามและพลาดโอกาสสำคัญ แต่ผู้บริหารประเภทนี้มีจุดแข็งที่รู้จักวิเคราะห์สถานการณ์ แต่ก็มีจุดอ่อนคือระมัดระวังมากเกินไป จนตัดสินใจไม่ได้หรือช้าไม่ทันกาล มัวแต่รอข้อมูล หรือมีข้อมูลมากเกินไป "ผู้ที่มัวลังเลย่อมเป็นผู้แพ้" ควรนำสัญชาตญาณและประสบการณ์มาใช้

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - ไม่ดำเนินการหรือตัดสินใจในเรื่องที่มีความเสี่ยง ไม่เต็มใจที่จะไล่ใครออก มีแต่ลูกน้องด้อยประสิทธิภาพ
    - ถอยหนีแทนที่จะก้าวไปข้างหน้า
    - ชอบสร้างภาพลวงตาในการทำงานด้วยการเลือกทำแต่สิ่งเล็กน้อยที่ไม่มีความเสี่ยง
    - ชอบจัดฉากวางแผนบนกระดาษ ไม่มีการดำเนินการจริง
    - ขาดความคิดเห็นที่มั่นคงชัดเจน หรือไม่ยอมตกอยู่ในสถานการณ์โต้แย้ง ทำให้ขาดวิสัยทัศน์เรื่องทิศทางและการก้าวไปข้างหน้าขององค์กร

วิธีแก้ไข: พยายามจัดลำดับงานก่อนหลัง กำหนดวันที่ต้องตัดสินใจ และเตือนตนเองให้ทำตาม คิดว่า "ถึงเป็นการตัดสินใจที่แย่ แต่ดีกว่าไม่ตัดสินใจเลย" ลองทำสิ่งที่แปลกออกไป เพื่อให้คุ้นเคยกับการพยายามทำสิ่งใหม่ๆ ให้ตระหนักว่า ไม่มีอะไรที่เลวร้ายเกิดขึ้น ในการพยายามที่จะทำสิ่งใหม่ ยึดติดในความระมัดระวังน้อยลง มองเน้นไปที่ความสำเร็จในอดีต ลบภาพความกลัวความล้มเหลวจนเกินเหตุ คิดเสียว่าสถานการณ์ที่ยอมเสี่ยงมักคุ้มค่าเสมอ เผชิญหน้ากับสิ่งที่คุณกลัวมากที่สุดด้วยการพูดถึงกรณีที่เลวร้ายที่สุดที่จะเกิดขึ้นกับการตัดสินใจเสี่ยงครั้งนั้น ให้คุณตระหนักว่า จะประสบความสำเร็จต้องมีความกล้าและมุ่งมั่นเพื่อเปลี่ยนแปลง ก้าวไปไวกว่านี้ และตัดสินใจเร็วกว่านี้ ไม่ควรติดอยู่ในภาพคนดี จนขัดขวางการตัดสินใจของเรา

5.ผู้บริหารผู้ไม่ไว้ใจใคร
"คุณมองแต่แง่ลบเท่านั้น"

การตอบสนองต่อสถานการณ์ต่างๆ ของผู้บริหารประเภทนี้เป็นไปอย่างมีอคติ ไม่ตรงกับความเป็นจริง ความไม่วางใจกันจะค่อยๆ แพร่ระบาดไปทั่วทั้งองค์กร ทุกคนหวาดระแวงกันและกัน มัวแต่ระวังหลังของตนมากกว่าทำงานข้างหน้า เสียเวลาและพลังงานในการจับผิดเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ทำเรื่องเล็กให้เป็นเรื่องใหญ่ การเลือกผู้ใกล้ชิดมักจะเลือกคนที่ไว้ใจได้มากกว่ามีประสิทธิภาพ และคนที่เลือกมามักมีประสบการณ์คล้ายคลึงกัน ทำให้องค์กรขาดความคิดที่หลากหลาย "ยิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงเท่าไรก็ยิ่งต้องวางใจผู้อื่นมากขึ้นเท่านั้น" ถ้ามีนโยบายตรวจสอบหรือบทลงโทษรุนแรงเกินความผิดมากไป จะเป็นการสร้างศัตรู แต่จุดแข็งของผู้บริหารประเภทนี้ คือความเป็นเหตุเป็นผล การคิดอย่างเป็นระบบ ความชำนาญในการวิเคราะห์ข้อมูล และการยอมรับข้อโต้แย้งได้ดี

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - คุณมีความระแวงเกี่ยวกับแรงจูงใจของผู้อื่นเสมอทำให้ผู้คนตีตนออกห่าง
    - ลูกน้องต่อต้านคุณอย่างแรง กลัวที่จะรับผิดชอบอะไรก็ตามจนกว่าเจ้านายจะเห็นด้วย ต้องใช้พลังหมดไปกับการคาดการณ์ปฏิกิริยาตอบสนองของเจ้านาย มีลักษณะปกป้องตนเองมาก
    - คุณยากที่จะเป็นพันธมิตรกับหน่วยงานภายนอกหรือองค์กรอื่น เช่น เป็นพันธมิตรกับบริษัทคู่แข่ง

วิธีแก้ไข: วิเคราะห์สาเหตุเบื้องหลังความไม่ไว้วางใจ เพื่อให้ระวางหรือทุเลาลง พยายามปรับสัมพันธภาพของคุณ ฝึกตอบสนองต่อผู้อื่นในทางบวก คิดถึงผลที่เกิดจากความระแวง ตระหนักว่าความไม่ใจใครบ่อนทำลายอาชีพคุณ ควรวิเคราะห์สิ่งต่างๆ ด้วยความมีเหตุมีผล จะช่วยลดความระแวง และรู้จักจัดการกับความระแวงสงสัย

6.ผู้บริหารผู้ตัดขาดจากโลก
"คุณไม่ยุ่งเกี่ยวกับใครและคัดขาดจากผู้อื่น"

ผู้บริหารประเภทนี้มีลักษณะขี้อาย หลีกหนีสังคม ไว้ใจคนใกล้ชิดกลุ่มเล็กๆ มีปัญหาการสื่อสารกับผู้อื่น มักมีความสามารถในการวิเคราะห์มากกว่าความสามารถเรื่องคน ไม่ชอบยุ่งเกี่ยวการเมืองในองค์กร แต่ปัญหาคือ มักจะถอยหนีในขณะที่เกิดวิกฤตลูกน้องต้องการคำปรึกษาและกำลังใจ ตัดขาดจากความสัมพันธ์ทางอารมณ์กับผู้อื่น ทำให้ขาดแหล่งข้อมูลที่เป็นแหล่งความคิดใหม่ๆ หรือกระแสความจริงสำคัญๆ ชอบทำตนไม่ให้คนอื่นเห็น เข้าออกที่ทำงานในเวลาต่างจากคนอื่น เพื่อจะได้ไม่เจอผู้คน

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - ยามเกิดวิกฤตจะหาเหตุออกนอกที่ทำงานในเพื่อเลี่ยงคำถาม
    - เพิกเฉยต่อความขัดแย้ง โดยหวังให้คลี่คลายไปเอง ทำให้เสียทรัพยากรบุคคล สร้างวัฒนธรรมความเป็นศัตรูในองค์กร
    - ขาดความจงรักภักดีในบริษัท แรงปรารถนาถูกสะกัดกั้น ขาดแรงจูงใจในการทำงาน พนักงานหยุดทุ่มเทให้บริษัท ไม่มีกำลังใจทำงาน เนื่องจากไม่มีสัมพันธภาพที่ดีกับผู้บริหาร
    - สื่อสารผิดพลาดหรือตั้งสมมติฐานผิดๆ คนทำงานต้องต้องคาดเดาความต้องการของเจ้านาย ไม่มีความชัดเจน โดยเฉพาะเรื่องที่จำเป็น

วิธีแก้ไข: เปิดใจให้กว้างขึ้น สร้างสัมพันธภาพใหม่ๆ วิเคราะห์ระดับความห่างเหินของคุณทั้งระดับส่วนตัวและระดับองค์กร สร้างเครือข่ายของคุณ รวบรวมผู้เชี่ยวชาญ ซักซ้อมสิ่งที่ต้องการจะสื่อสารกับผู้อื่นให้ตรงกับความต้องการของผู้รับแต่ละคน ใส่ใจผลกระทบที่เกิดและไม่เกิดจากตัวคุณ เปิดเผยความต้องการให้ผู้อื่นทราบอย่างชัดเจน ข้อควรระวังคือ วัฒนธรรมความห่างเหิน

7.ผู้บริหารผู้ชอบออกนอกกฎ
"คุณรู้ดีว่ากฎมีไว้เพื่อแนะนำเท่านั้น"

ผู้บริหารประเภทนี้มีความคิดสร้างสรรค์ และมุมมองที่ต่างจากคนอื่น แต่มีข้อเสียคือ หุนหันพลันแล่น โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบจากการกระทำของตน ชอบทดสอบขอบเขตอำนาจของตน ทำให้ผู้อื่นเดือดร้อน ท้าทายมาตรฐานเดิมๆ กระทำการโดยไม่ยั้งคิดและวางแผนให้รอบคอบ ละเลยสิ่งที่เป็นธุรกิจหลักขององค์กร เบื่อง่าย ไม่ชอบรายละเอียดของงาน เป็นนักปฏิบัติที่ไม่เอาไหน ขาดความอดทน ความสนใจสั้น

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - ผู้คนเริ่มไม่แน่ใจเกี่ยวกับสัญญาและโครงการที่เริ่มไว้ เพราะมักมีการเปลี่ยนจากโครงการหนึ่ง หรือนโยบายหนึ่ง ไปยังอีกโครงการหรืออีกนโยบาย ทั้งที่โครงการที่แล้วเพิ่งเริ่มหรือเพิ่งเปลี่ยนนโยบาย ทิ้งให้โครงการเก่าดำเนินการอย่างไร้ทิศทาง ไม่ต่อเนื่อง
    - การเห็นเรื่องทุกอย่างเป็นสิ่งท้าทายไปหมดทำให้คนอื่นสติแตกและสับสนจากการเปลี่ยนไปสู่นโยบายหรือโครงการใหม่ๆ ทั้งๆ ที่เพิ่งริเริ่มโครงการใหม่ หรือประกาศนโยบายไปไม่นาน
    มักทำตามความพอใจตนเอง กล้าได้กล้าเสีย คาดหวังให้คนอื่นเข้าใจและทำตามความคิดตน แทนการชักจูงให้เชื่อถือ ผู้ไม่เห็นด้วยถูกเพิกเฉยต่อความขัดแย้งหรือการถูกกล่าวหา มีปฏิกิริยาทางลบโดยไม่สมควรต่อผู้อื่น ลูกน้องมักตีจาก
    - มักตกหลุมพรางความผิดพลาดของตนเสมอ เนื่องจากผู้บริหารใช้ทักษะการปฎิเสธ การกลบเกลื่อน และฝีปากชักจูงผู้อื่นว่าไม่ใช่ความผิดของตน หรือเบี่ยงเบนประเด็น ทำให้ปัญหาไม่ถูกจัดการอย่างจริงจัง ถูกละเลย และไม่ได้รับการแก้ไข

วิธีแก้ไข: พยายามรับผิดชอบสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ กำหนดว่ากฎเกณฑ์ใดมีความสำคัญที่ต้องทำตามนั้น ลองเป็นผู้รับผลกระทบจากการออกนอกกฎ เพื่อให้คิดถึงผู้อื่นที่ได้รับผลจากการกระทำของตน มอบความวางใจให้ที่ปรึกษา คำนึงว่า ?การจัดการกับการชอบทำตัวออกนอกกฎนั้นหมายถึง การรู้ว่าเมื่อใดควรทำตามธรรมชาติ และสามารถออกนอกกฎได้กับการรู้ว่าเมื่อใดไม่สามารถทำได้?

8.ผู้บริหารผู้ชอบทำตัวไม่เหมือนใคร
"คุณรู้สึกสนุกที่จะทำอะไรไม่เหมือนคนอื่น"

ผู้บริหารประเภทนี้มักก้าวหน้าในสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์ เน้นการใช้ความคิด มีการเปลี่ยนแปลงที่ยืดหยุ่น มีจุดแข็งคือศักยภาพในการคิด เสนอแนวทางแก้ปัญหา ฉลาดเฉียบแหลม มีมุมมองทางธุรกิจที่ต่างออกไป เห็นลู่ทางและโอกาสใหม่ๆ ที่ไม่มีใครมองเห็น แต่จุดด้อยคือไม่จัดลำดับความสำคัญของงาน ไม่สามารถนำความคิดดีๆ มาปฏิบัติจนลุล่วงหรือขาดทักษะการผลักดันงานอย่างเป็นระบบ ชอบคิดมากกว่าทำ ขาดความอดทน เปลี่ยนใจบ่อย มีพฤติกรรมประหลาดแหวกแนวที่ถูกคนอื่นมองเป็นสิ่งกวนประสาทในยามวิกฤต แปลกแยกแบบไร้การควบคุมบางครั้งถึงขั้นเพี้ยน รวมทั้งมีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะไม่ควรกับผู้ร่วมงาน

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - ไม่สามารถจัดลำดับความสำคัญของงานและกำหนดแนวทาง ทิศทางกลยุทธ์ของธุรกิจที่ชัดเจน เพื่อให้ผู้ร่วมงานทุ่มเทไปยังงานนั้น ไม่ใช่ทำทุกอย่าง
    - ชอบทำงานคนเดียว ความแปลกแยกทำให้ไม่มีคนกล้าเข้าใกล้ ชอบความเป็นส่วนตัว จมกับความคิดตนเอง
    - ผู้คนมักไม่จริงใจกับผู้บริหารประเภทนี้ เพราะมักถูกมองว่าไม่จริงจัง เอาแน่นอนอะไรไม่ได้

วิธีแก้ไข: ต้องกำหนดและจำกัดสิ่งสำคัญที่สุดที่จะนำไปปฏิบัติ กำหนด 'ต้นทุน' ที่ยอมจ่ายในการเปลี่ยนแปลงตัวคุณให้เหมือนคนอื่นเพื่อบรรลุเป้าหมายได้มากน้อยแค่ไหน พยายามหาคนแวดล้อมตัวคุณที่เป็นนักปฏิบัติ ซึ่งสามารถนำความคิดคุณไปปฏิบัติให้เกิดผลจริง ตระหนักถึงช่องว่างระหว่างความตั้งใจกับผลกระทบที่เกิดขึ้น ลองบันทึกหรือคุยกับคนที่ไว้ใจได้ว่ามุมมองของคุณกับลูกน้องในเรื่องเดียวกันแตกต่างกันอย่างไร ให้คิดเสมอว่า?ไม่ต้องการให้ผู้อื่นสับสนว่าต้องทำอะไรบ้าง ไม่ต้องการให้ผู้อื่นคิดว่าตนไม่จริงจังในการบริหารองค์กร และไม่ต้องการจุดประกายความคิดมากมาย โดยไม่ได้เห็นความคิดใดเลยถูกนำไปขยายผลจนสำเร็จ?

9.ผู้บริหารผู้ต่อต้านความเงียบ
"ความเงียบของคุณมักถูกเข้าใจผิดว่าเป็นการเห็นด้วย"

ผู้บริหารประเภทนี้มีความแตกต่างกันระหว่างคำพูดกับการกระทำ มี 2 บุคลิกในตัว คือบุคลิกส่วนตัวและบุคลิกที่ปรากฏภายนอกที่ไม่สอดคล้องกัน เช่น บอกลูกน้องว่าบริษัทกำลังเติบโต ขณะเดียวกันกลับสั่งลดค่าใช้จ่าย ปลดคนงาน หรือแสดงท่าทีเห็นด้วยกับโครงการที่เสนอในที่ประชุม แต่กลับระงับการสนับสนุนต่างๆ ของโครงการ ไม่ยอมเปิดเผยสถานะแท้จริงออกมาให้ผู้อื่นทราบ มักมีความเชื่ออย่างเหนียวแน่น พยายามหาข้ออ้าง หลีกเลี่ยงข้อขัดแย้ง

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - มีแต่ลูกน้องที่สับสนและไม่พอใจคุณ ไม่มั่นใจ อารมณ์เสียบ่อยๆ (โกรธ) เนื่องจากผู้บริหารไม่ทำตามที่พูดไว้ ไม่ตรงไปตรงมา
    - ลูกน้องคุณมักแสดงอาการเยาะเย้ยถากถางมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่เชื่อคำพูดหรือลดความน่าเชื่อถือต่อซีอีโอ
    - มีความแตกแยกระหว่างพันธมิตร ทีมงาน และความเป็นหุ้นส่วน
    - คุณสัญญาเพียงลมปาก พยายามเอาใจผู้อื่น และไม่แสดงเจตนาที่แท้จริงให้ใครเห็น ทำให้ลูกน้องผิดหวังทั้งระยะสั้นและระยะยาว

วิธีแก้ไข: ควรตระหนักถึงช่องว่างระหว่างความคิดกับการกระทำของตัวคุณเอง พยายามคิดว่าสิ่งที่แสดงออกตรงกับความรู้สึก ความต้องการที่แท้จริงหรือไม่ ลองเปรียบตัวเองเป็นคนที่คุณทำงานด้วย จัดการกับสิ่งที่เป็นข้อขัดแย้ง เปิดเผยข้อโต้แย้งในใจ ดูแบบอย่างผู้บริหารอื่นที่ประสบความสำเร็จ

10.ผู้บริหารจอมสมบูรณ์แบบ
"คุณจัดการเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เสียจนไม่มีที่ติ แต่กลับพลาดในเรื่องใหญ่ๆ"

ลักษณะผุ้บริหารประเภทนี้ มีความจู้จี้ผิดปกติ หมกมุ่นกับรายละเอียดเล็กๆ ที่ไร้สาระ จนละเลยภาพใหญ่ เป้าหมายแท้จริง กลัวความไม่เรียบร้อย วุ่นวาย สถานการณ์ที่ไม่ได้เป็นไปด้วยดี ทางเลือกที่ไม่ชัดเจน

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - มีความยากลำบากในการแบ่งงาน ไม่เชื่อว่าคนอื่นจะทำได้ดีเท่า
    - เน้นที่รูปแบบมากกว่าการใช้งาน ความสวยงามมากกว่าสาระ
    - เริ่มขาดความสนใจเรื่องคน และเริ่มมองข้ามสิ่งสำคัญที่มองเห็นได้ชัดเจน ไปมุ่งที่รายละเอียด ทำให้พลาดเรื่องแนวโน้มของธุรกิจ
    - ติดในวงจรความเครียดที่เลวร้าย เนื่องจากพยายามทำให้ทุกสิ่งสมบูรณ์ ซึ่งเป็นไปไม่ได้

วิธีแก้ไข: ลองตรวจสอบต้นทุนที่เกิดจากการตรวจสอบรายละเอียดของคุณ เช่น ความเครียด โอกาสที่เสียไปเนื่องจากมัวแต่วุ่นวายแก้ไขรายละเอียด หรือตรวจสอบงานผู้อื่น การระมัดระวังสิ่งเล็กน้อยให้สมบูรณ์ คิดถึงผลผลิตจากลูกน้องที่ลดลง เนื่องจาความเชื่อว่าคุณทำได้ถูกต้องกว่าจึงไม่ยอมแบ่งงานให้ หรือคุณลงลึกกับรายละเอียดของงานจนเกินจำเป็นไม่มีใครตอบได้ จัดลำดับความสำคัญของงาน เรียนรู้ที่จะอยู่กับความไม่สมบูรณ์แบบสำหรับโครงการที่ไม่สำคัญนัก และลดมาตรฐานสำหรับผู้อื่นลงบ้าง

11.ผู้บริหารนักเอาอกเอาใจ
"คุณต้องการชนะใจคนทั้งโลก"

ผู้บริหารประเภทนี้มักหาคะแนนนิยม ด้วยการพยายามคาดคะเนและทำสิ่งที่ผู้เกี่ยวข้องต้องการ หลีกเลี่ยงความขัดแย้งและข้อโต้แย้ง เข้าใจเรื่องการเมืองในองค์กรอย่างดี แต่ถูกมองว่าเป็นผู้นำที่อ่อนแอเพราะยอมทำตามผู้ที่ข่มขู่ ไม่มีจุดยืนและหลักการ โดยปกติกลุ่มลูกน้องของผู้บริหารมักมีความเป็นตัวเองสูง เชื่อมั่นในตนเอง ชิงดีชิงเด่น มักสร้างความขัดแย้ง ทำให้คุณเกิดความเครียด ที่จะขจัดความขัดแย้งนั้น คุณกระทำสิ่งต่างๆ เพื่อให้ทุกคนพอใจที่สุด ไม่ใช่เพื่อให้ได้ผลผลิตมากที่สุด

ผลเสียที่จะเกิดขึ้น

    - สูญเสียแรงสนับสนุนและความจงรักภักดีจากผู้อื่น เนื่องจากไปสัญญากับลูกน้อง แล้วสัญญานั้นมีความขัดแย้งกันเอง จึงไม่สามารถทำตามทุกสัญญาที่รับปากไว้กับทุกคนได้ ไม่เต็มใจที่จะยืนหยัดเพื่อลูกน้อง
    - ขาดไฟหรือความคิดสร้างสรรค์ในบรรยากาศการทำงาน เพราทุกคนถูกทำให้สงบ ไม่แสดงความรู้สึกขัดแย้งทางความคิดซึ่งช่วยจุดประกายประเด็นใหม่ๆ
    - ปฏิเสธการเผชิญปัญหายุ่งยากในเรื่องคน เช่นการตัดสินปัญหาความขัดแย้งระหว่าลูกน้อง หรืการคัดเลือกลูกน้องรับตำแหน่งสำคัญ

วิธีแก้ไข: ระบุถึงสิ่งที่คุณเชื่อมั่นและหมั่นนึกถึงบ่อยๆ เมื่อต้องตัดสินใจเรื่องคน เลือกที่จะอยู่ในความขัดแย้งบ้าง ปกป้องผู้ที่สมควรจะได้รับการป้องกัน การเป็นที่เคารพของผู้อื่น ย่อมดีกว่าการเป็นที่ชื่นชอบของผู้อื่น

บทส่งท้าย

เพราะเหตุใดซีอีโอจึงประสบความสำเร็จ ผู้บริหารบางท่านอาจมีมากกว่า 1 พฤติกรรมบ่อนทำลาย สิ่งที่ควรทำคือ

    - พยายามค้นหาความเครียดแบบใดบ้าง ที่ทำให้เกิดพฤติกรรมบ่อนทำลาย
    - แนวทางปรับพฤติกรรม ต้องใช้ทั้งทรัพยากรภายในและภายนอก
    - ต่อสู้กับความล้มเหลว การวิเคราะห์เชิงลบ ทบทวนความล้มเหลวที่ผ่านมาของตนเอง
    - ประเมินจากลูกน้อง
    - หาเพื่อนคู่คิดที่เข้าใจถึงงานของคุณ และสามารถให้ข้อคิดเห็นอย่างไม่มีอคติ


ที่มา  :  www.oknation.net/blog/taoja1

• Tweet